Der in finanzielle Schwierigkeiten geratene Steidl Verlag führt parallel zum aktuellen vorläufigen Insolvenzverfahren Gespräche mit potenziellen Investoren. Die Frage lautet jedoch längst nicht mehr, ob sich kurzfristig ein Investor findet, sondern ob sich ein Unternehmen retten lässt, dessen kultureller Wert, praktisches Wissen und Entscheidungsstrukturen so stark auf seinen Gründer zugeschnitten sind. Eine Situationsanalyse von Thomas Gerwers.
Seit dem 10. Juli läuft beim Amtsgericht Göttingen auf Antrag eines Gläubigers ein Insolvenzeröffnungsverfahren. Die diesem Antrag zugrunde liegende Forderung ist nach Angaben von Steidls Anwalt inzwischen beglichen. Ob das eigentliche Insolvenzverfahren eröffnet wird, ist damit jedoch noch nicht entschieden, denn die wirtschaftlichen Probleme reichen offenbar tiefer. Nach Angaben des Göttinger Arbeitsrechtlers Sascha John seien weiterhin Lohnforderungen im mittleren bis hohen fünfstelligen Bereich offen, mehrere Verfahren liefen noch. Besonders schwer wiegt zudem der Verlust der Verwertungsrechte am Werk von Günter Grass. Die Günter und Ute Grass Stiftung hatte die jahrzehntelange Zusammenarbeit bereits im Mai 2026 wegen wiederholter Zahlungsrückstände beendet.
Damit geht es nicht mehr allein um die kurzfristige Sicherung von Liquidität. Zur Debatte steht die Zukunft eines Verlagsmodells, das über Jahrzehnte von einer außergewöhnlichen Persönlichkeit geprägt wurde – und dessen Stärke nun zugleich zu seinem größten strukturellen Risiko wird. Diese Frage gewinnt zusätzlich an Dringlichkeit, weil Gerhard Steidl inzwischen 75 Jahre alt ist. Eine geregelte Nachfolge wäre daher selbst ohne die aktuelle Krise längst eine zentrale Aufgabe.
Ein Verlag als Gesamtkunstwerk
Der Steidl Verlag ist nicht irgendein Verlag. Er ist Werkstatt, Druckerei, Labor, Archiv, Netzwerk und Mythos zugleich. Vor allem aber ist er das Werk einer einzigen Person. Gerhard Steidl hat über Jahrzehnte ein Unternehmen geschaffen, dessen internationale Bedeutung untrennbar mit seiner eigenen Arbeitsweise verbunden ist. Genau das macht den Verlag außergewöhnlich – und in seiner gegenwärtigen Krise besonders verletzlich.
Gerhard Steidl ist nicht lediglich Verleger oder Geschäftsführer. Er wählt Papiere aus, beurteilt Farben, begleitet Druckprozesse, entwickelt Bücher gemeinsam mit Fotografen und Künstlern und entscheidet über gestalterische Details, die in anderen Häusern auf mehrere Abteilungen verteilt wären. Seine persönliche Handschrift ist zum Qualitätsversprechen der Marke geworden.
Für viele Fotografen bestand der Reiz einer Zusammenarbeit gerade darin, ihr Buch nicht einfach bei einem Verlag zu veröffentlichen, sondern es mit Gerhard Steidl zu realisieren. Sein Name steht für eine kompromisslose Vorstellung davon, was ein Fotobuch sein kann: nicht bloß Träger von Bildern, sondern ein eigenständiges künstlerisches Objekt.
Wie eng künstlerische Autorität und wirtschaftliche Bedeutung bei Steidl zusammenhängen, zeigt die jahrzehntelange Zusammenarbeit mit Karl Lagerfeld. Sie begann Anfang der 1990er-Jahre und dauerte bis zu Lagerfelds Tod 2019. Steidl produzierte mit ihm nach eigenen Angaben rund 200 Bücher; im Jahr 2000 gründeten beide zudem den gemeinsamen Verlag beziehungsweise das Imprint 7L. Hinzu kamen Ausstellungsproduktionen im Umfeld von Chanel und Fendi. Die Verbindung war damit weit mehr als eine persönliche Künstlerfreundschaft: Sie verschaffte Steidl über viele Jahre eine herausgehobene Position an der Schnittstelle von Fotografie, Mode und internationalem Luxusmarkt. Genaue Umsatzzahlen sind nicht öffentlich bekannt, doch die kontinuierlichen Buch-, Druck- und Ausstellungsaufträge dürften für das Unternehmen auch wirtschaftlich von erheblicher Bedeutung gewesen sein.
Gerade dieses Beispiel verdeutlicht aber auch die strukturelle Abhängigkeit des Hauses von den persönlichen Beziehungen seines Gründers. Solche Partnerschaften entstanden nicht mit einer anonymen Verlagsorganisation, sondern mit Gerhard Steidl selbst. Mit dem Tod Lagerfelds endete daher nicht nur eine außergewöhnliche kreative Zusammenarbeit, sondern auch eine über Jahrzehnte gewachsene wirtschaftliche Verbindung, die sich kaum institutionell ersetzen ließ.
Doch was kulturell fasziniert, kann wirtschaftlich zum Risiko werden. Wenn Programm, Produktion, Künstlerkontakte, Kalkulation und Qualitätskontrolle an einer Person zusammenlaufen, fehlt nicht nur eine erkennbare Nachfolge. Es fehlt auch die Möglichkeit, Verantwortung zu verteilen, Entscheidungen unabhängig zu kontrollieren und das Unternehmen ohne die permanente Präsenz seines Gründers stabil zu führen.
Geld allein wird nicht reichen
Ein Investor kann dieses Problem nicht allein mit Kapital lösen. Frisches Geld könnte offene Verpflichtungen ordnen, den laufenden Betrieb sichern und Vertrauen bei Beschäftigten, Autoren, Fotografen und Geschäftspartnern zurückgewinnen. Bleibt die Struktur jedoch unverändert, wäre damit lediglich Zeit gekauft. Die nächste Krise wäre programmiert.
Die Rettung des Verlags verlangt deshalb eine kontrollierte Entpersonalisierung – nicht gegen Gerhard Steidl, sondern mit ihm.
Das bedeutet nicht, seine Rolle zu marginalisieren oder seine gestalterische Autorität durch ein gewöhnliches Verlagsmanagement zu ersetzen. Eine solche Lösung würde vermutlich genau das zerstören, was Steidl international unverwechselbar macht.
Sinnvoll wäre vielmehr ein Übergangsmodell, in dem Gerhard Steidl als Herausgeber, künstlerischer Leiter und Qualitätsinstanz erhalten bleibt, während kaufmännische Führung, Produktionsplanung und operative Verantwortung auf ein professionelles Team übergehen. Kreative Autorität und wirtschaftliche Kontrolle müssten künftig klar voneinander getrennt sein.
Aus dem System einer Person müsste eine Organisation werden, die Steidls Wissen bewahrt, ohne von seiner täglichen Verfügbarkeit abhängig zu bleiben. Sein Verständnis von Papier, Farbe, Druck, Bindung und Buchdramaturgie müsste dokumentiert und an eine nächste Generation weitergegeben werden. Künstlerkontakte, Rechte, Produktionsstände und vertragliche Verpflichtungen dürften nicht länger von informellen Abläufen und persönlichen Entscheidungen abhängig sein.
Dabei wäre es ein Fehler, nach einem einzelnen „neuen Gerhard Steidl“ zu suchen. Die ungewöhnliche Verbindung aus Verleger, Drucker, Gestalter, Produzent, Netzwerker und kompromisslosem Qualitätskontrolleur lässt sich kaum in einer Person wiederholen. Seine verschiedenen Funktionen müssten künftig auf mehrere qualifizierte Schultern verteilt werden.
Programm und Produktion auf dem Prüfstand
Ebenso notwendig wäre eine klare wirtschaftliche Betrachtung von Verlag und Druckerei. Prestige, kulturelle Bedeutung und handwerkliche Exzellenz dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass jedes Buch kalkuliert, finanziert, produziert und verkauft werden muss.
Hochkomplexe Künstlerbücher können weiterhin entstehen, aber nicht unbegrenzt und nicht ohne gesicherte Finanzierung, verbindliche Abnahmemengen oder institutionelle Partner. Die Druckerei müsste ihre Leistungen realistisch kalkulieren und könnte gegebenenfalls stärker für externe Auftraggeber arbeiten. Der Verlag wiederum müsste genauer entscheiden, welche Projekte programmatisch unverzichtbar und wirtschaftlich verantwortbar sind.
Auch das angekündigte und begonnene Programm wird überprüft werden müssen. Welche Projekte sind finanziert? Welche Verträge können erfüllt werden? Welche Bücher binden über Jahre Produktionskapazitäten, ohne dass ihre Veröffentlichung absehbar ist? Welche Titel besitzen ein realistisches Marktpotenzial, und welche können nur mit Unterstützung von Museen, Galerien, Stiftungen oder Künstlern umgesetzt werden?
Eine solche Bestandsaufnahme mag dem bisherigen Selbstverständnis des Hauses widersprechen. Sie ist jedoch Voraussetzung für einen glaubwürdigen Neuanfang.
Verlorenes Vertrauen
Der Verlust der Grass-Rechte zeigt, dass es nicht allein darum geht, Maschinen, Gebäude oder einen Markennamen zu erhalten. Ein Verlag lebt vom Vertrauen seiner Rechtegeber, Autoren und Künstler. Dieses Vertrauen lässt sich nicht durch eine Finanzierungsrunde zurückkaufen.
Es muss durch verlässliche Zahlungen, transparente Abläufe und realistische Zusagen neu aufgebaut werden. Wer ein Buchprojekt übernimmt, muss künftig auch sicherstellen können, dass es innerhalb eines nachvollziehbaren Zeitraums produziert, ausgeliefert und abgerechnet wird.
Gerade im internationalen Fotobuchmarkt ist die Reputation von Steidl weiterhin ein enormes Kapital. Doch der Ruf künstlerischer Exzellenz kann auf Dauer nicht von wirtschaftlicher Verlässlichkeit getrennt werden.
Die schwierigste Entscheidung
Die größte Herausforderung wird deshalb nicht nur betriebswirtschaftlicher, sondern persönlicher Natur sein. Gerhard Steidl müsste akzeptieren, dass der Fortbestand seines Lebenswerks den Verzicht auf einen Teil der bisherigen Kontrolle voraussetzt.
Für Gründer außergewöhnlicher Unternehmen ist das häufig der schwierigste Schritt. Doch nur dadurch kann aus einem persönlichen Werk eine dauerhaft tragfähige Institution werden.
Steidl kann weiterbestehen. Aber kaum als unverändertes System Gerhard Steidl.
Zu retten sind die Marke, das Archiv, die Druckkompetenz, die internationalen Beziehungen, das Qualitätsversprechen und ein sorgfältig kuratiertes Programm. Ob auch die bisherige Arbeitsweise gerettet werden kann, ist fraglich. Vielleicht muss sie sich gerade deshalb verändern, damit das Wesentliche erhalten bleibt.
